Las recetas ineficaces del Dr. Rosell

La empresa española sigue anclada en el siglo XIX

El presidente de la CEOE, Juan Rosell, declaró hace pocos días, en uno de sus habituales ejercicios de demagogia, que “el trabajo fijo y seguro es un concepto del siglo XIX, ya que en el futuro habrá que ganárselo todos los días”. Al mismo tiempo, pidió “un mayor impulso de la digitalización en Europa y en España, especialmente en educación”, porque “se corre peligro de perder el tren de la revolución digital”.

Competitividad, Salarios, CEOE, Rosell

Una vez más, Rosell hace una interpretación sesgada, y por lo tanto, parcial y equivocada, sobre los problemas a los que se enfrenta la empresa española en el complejo y competitivo mundo en el que vivimos, y propone, por lo tanto, recetas ineficaces que no funcionan.

Primer error de partida

Las condiciones laborales, tal y como las entendemos hoy, con sus derechos y coberturas, se desarrollaron fundamentalmente a partir del final de la II Guerra Mundial y el comienzo de la Guerra Fría. Las democracias occidentales fomentaron el desarrollo de esas conquistas sociales por el temor que creaba el avance del comunismo en los países de Europa del Este.

Conceptos como el establecimiento de la semana de 40 horas laborales, vacaciones pagadas, garantía y regulación del derecho de huelga o coberturas económicas en casos de baja por enfermedad se desarrollaron en esa época.

El próximo mes de agosto hará 25 años que cayó el régimen comunista en la antigua Unión Soviética. Desde entonces, hemos asistido a un recorte generalizado de muchos derechos laborales y sociales. Recortes que, por supuesto, han generado conflictos generalizados (no hay más que ver lo que está sucediendo en Francia en los últimos días).

Por lo tanto, eso de que el trabajo fijo y seguro es un concepto del siglo XIX es completamente inexacto. Lo que había en el siglo XIX y en la primera mitad del XX era, lisa y llanamente, mucha explotación.

¿Por qué no despegan las empresas españolas?

Para responder a esta pregunta tendremos que hacer un pequeño repaso del modelo productivo español tras la Guerra Civil.

Tras el final de la autarquía, a finales de la década de los 50, nos encontramos ante un mercado en el que hay exceso de demanda en un país con muchas carencias.

La empresa era entendida exclusivamente como el lugar de encuentro, tenso y disputado encuentro, de los dos factores clásicos de la producción:

  • el capital,
  • el trabajo.

El capital era la propiedad y tenía todo el poder.

El trabajo, los trabajadores, vendían su esfuerzo a los capitalistas.

En este tipo de organización no tenían cabida los clientes. Existir, existían, pero estaban también sometidos a la «dictadura» de este modelo de empresa.

Los proveedores, siempre necesarios, también estaban subordinados y sometidos a los dueños de la gran empresa.

La sociedad y sus demandas tampoco estaban consideradas, e incluso se producía una extraña mezcolanza de lo público y lo privado, sin poder afirmar de manera fehaciente quién se subordinaba a quién.

Esta empresa fue la protagonista del enorme impulso económico, financiero, tecnológico, cultural y social del desarrollismo español de este período.

Las empresas pertenecían a la oligarquía y la propiedad estaba claramente identificada. La propiedad real era la que se sentaba en los sillones de los consejos de administración. Los órganos de gobierno de las empresas, en general, estaban formados por los verdaderos propietarios, que además sabían de su negocio. Estaban en estos órganos de gobierno aportando:

  • El poder derivado de la propiedad.
  • El poder derivado del conocimiento que tenían del negocio.

Este modelo de empresa también existía y funcionaba de igual manera con las pequeñas y medianas organizaciones, surgidas por las iniciativas de múltiples emprendedores personales al calor de la demanda generada por las grandes empresas, verdaderas compañías tractoras de la economía.

Estos emprendedores sintetizaban en sus personas a los propietarios y a los tecnólogos. El modelo funcionaba perfectamente.

A partir de 1975, con la muerte del dictador y la llegada de la democracia, en la sociedad española se producen una serie de cambios en todos los frentes que uno pueda imaginar, pero en general, las empresas aún no han realizado adecuadamente su puesta al día. ¡Ese es el gran problema!

España se incorpora totalmente a la Unión Europea, con una economía plenamente integrada en los mercados internacionales.

El capitalismo español ha dejado de ser oligárquico. A medida que los excedentes dejaron de crecer (incluso llegaron a desaparecer con las crisis de 1973, de principios de los 80 y el período 1993-94) los capitalistas decidieron disminuir sus riesgos y «hacer caja» (mediante la salida a bolsa de sus sociedades). Esto ha dado lugar a un capitalismo popular o a una «socialización de la propiedad».

Sin embargo, se da la paradoja de que los herederos de aquel capitalismo no quieren aceptar la nueva situación y pretenden mantener un modelo oligárquico del poder, después de haber hecho dejación de la propiedad. Es decir, con porcentajes ínfimos de participación en el capital social siguen ostentando el poder absoluto, y en la mayoría de los casos, de manera dictatorial.

Sin embargo, la clave de la competitividad de una empresa en el mundo de hoy no reside en la propiedad, como ocurría en el modelo anterior de mercado con oferta escasa, sino en la capacidad que tiene una organización para adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno. Y eso exige cambios organizacionales.

El cambio necesario

Un proyecto de desarrollo organizativo se hace necesario cuando los directivos de una organización descubren que los clientes (entorno) no encuentran en dicha organización la respuesta a sus necesidades y demandas.

La fijación de objetivos más exigentes o la introducción de mayores controles tampoco producen los resultados apetecidos. Los clientes siguen descontentos y los directivos frustrados.

En estas circunstancias se hace necesario abordar un cambio organizativo, para pasar de una organización cerrada (burocrática) a otra organización abierta (empresarial), y conseguir, de esta forma, dar respuesta a las necesidades que demanda el entorno.

El cliente se convierte en la fuente y referencia para las mejoras a conseguir.

Se requiere establecer una estructura organizativa que esté dotada de una gran flexibilidad interna, capaz de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno (mercado). Es decir, se requiere una organización flexible y reversible.

Este cambio de organización, que a su vez entraña un cambio en la cultura de esta, no consiste en resolver problemas ni en modificar los organigramas. Consiste en diseñar un futuro ideal y orientar las acciones de la organización hacia ese ideal planteado.

Este diseño del futuro ideal requiere la participación de todos los que están implicados en él y que van a experimentar sus impactos positivos. Es decir, además de la propiedad, debe participar el personal de la empresa (en todos los niveles de la organización, tanto en los de la estrategia como en los de la operación), que aporta su conocimiento para dar respuesta a esa demanda del mercado. Asimismo, también hay que considerar el papel de los proveedores, parte fundamental para confeccionar el producto o servicio final.

Todo este proceso exige una información veraz del cambio que se pretende. No se pueden ocultar los «mensajes duros» para evitar la natural oposición.

Conclusión: la empresa española sigue aplicando recetas ineficaces

Acabamos de ver las claves que hay que considerar para competir en las circunstancias actuales. No hay otro camino para enfrentarnos al mundo que nos viene.

Por desgracia, este tipo de reflexiones brilla por su ausencia en los mensajes que emiten tipos como Rosell u otros que tienen la máxima responsabilidad en las mayores empresas del país. Siguen aplicando sus recetas ineficaces, fijando el debate sobre la competitividad en términos de salario. Es decir, la patronal española, con todo lo que representa, es la que sigue anclada en el siglo XIX.

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